Один из самых консервативных и технологически сложных секторов — нефтегаз — всё чаще нуждается в цифровых решениях. Но интегрировать ИТ-инструменты в эту сферу гораздо труднее, чем может показаться. Стандартные подходы здесь не работают, а ошибки обходятся слишком дорого. Только редкие специалисты могут успешно внедрять цифровые проекты в нефтегазовую отрасль. И ИТ-проектный менеджер Нарын Исатай — один из них. По его словам, чтобы управленцу ИТ-проектов построить успешную карьеру в нефтегазе, нужно не только быть асом в цифровизации, но и хорошо разбираться в технологических процессах добычи, переработки и транспортировки.
- Нарын, правда, что в нефтегазе требования к ИТ-блоку гораздо выше, чем где-либо?
- Исходя из своего опыта, могу подтвердить это. В отличие от классической корпоративной среды, здесь нет права на ошибку, потому что каждый простой оборудования или сбой в коммуникациях может привести к многомиллионным потерям или даже к техногенным рискам. Поэтому надо знать не только об ИТ, но и уметь говорить на языке производственников, быстро реагировать, выстраивать гибкие процессы и соблюдать принципы информационной безопасности.
Последнее особо важно в работе с VIP-клиентами и топ-менеджментом. Эти люди занимают довольно высокие посты в государстве, экономике и являются носителями конфиденциальной информации. Прежде всего для них важно, чтобы хакеры не получили доступ к данным, которые хранятся у них. С ними работают всего несколько ИТ-проектных менеджеров, включая меня. Я организовывал для них безопасный доступ к рабочим системам из-за границы, настраивал защиту на их личных устройствах, шифровал каналы связи, а также отвечал за то, чтобы техника работала исправно, когда проходят заседания совета директоров или приезжают иностранные делегации.
- Сама роль ИТ тоже изменилась. Ведь так?
- Да. Раньше ИТ подключали только тогда, когда что-то ломалось. Сейчас мы участвуем в стратегических сессиях, бюджетных комитетах, в обсуждении инвестиционных программ. ИТ-проектный менеджер стал неотъемлемой частью бизнеса.
- С чем вы связываете такие перемены?
- Бизнес убедился, что ИТ помогает им экономить и увеличивать прибыль. Например, когда начали переходить на цифровую модель управления оборудованием, я запустил проект по удаленному мониторингу, чтобы важные детали система отслеживала сама. Подключили SCADA-данные, настроили автоматические оповещения. После этого внезапные выезды на объекты сильно сократились, а оборудование перестало ломаться на ровном месте. Конечно, топ-менеджменту это понравилось.
- Вы разработали ИТ-стратегию для национальной энергетической компании, где работало свыше 4500 человек. Все ли из предложенного вами одобрили или какие-то так и остались на бумаге?
- Больше 80% ИТ-проектов получили финансирование. Среди них есть предложения по автоматизациилогистики, CMDB, кибербезопасности. Благодаря им уровень цифровой зрелости компании за два года вырос более чем в полтора раза, а офис управления ИТ-проектами получил постоянное место в директорате компании. Некоторые предложения, к сожалению, пришлось отложить. К примеру, проект по переходу в облако не получил финансирование из-за изменений в политике информационной безопасности и новых требований со стороны регуляторов.
- Какой проект в нефтегазовой отрасли был для вас самым сложным?
- Мне довелось интегрировать дочерние предприятия в единую корпоративную ИТ-модель. Нужно было минимизировать простой оборудования при переходе на головную систему. Однако в отдаленных регионах инфраструктура местами была устаревшей, а местные команды работали разрозненно, зачастую делали всё не строго по ТЗ, а на свое усмотрение. Исправление всего этого заняло определенное время.
- Все-таки ИТ-специалисты не подкованы в специфике нефтегаза, геологоразведочных работах и так далее. Как вы смогли предложить то, что будет действительно полезно бизнесу?
- Я многому научился, когда сотрудничал с такими гигантами, как Chevron, British Gas и KAIST. Полученный опыт потом внедрял в своих проектах. Например, я внедрил модель IT Business Partner — это, когда за каждым ключевым подразделением, например, добычей, логистикой или финансами, закрепляется свой ИТ-специалист. Мы смогли лучше понять специфику работы, выявили уязвимые места и стали говорить с бизнесом на понятном им языке. Всё-таки не все знают, что такое серверы и языки программирования. Для них главное — как разработанные нами решения сократят простои, улучшат логистику, сколько времени или денег сэкономят, защитит ли от хакерских атак. И мы давали им эти цифры. Говорили: «У вас там оборудование ломается раз в полгода и на ремонт уходит столько-то денег. Давайте введем автоматизированный мониторинг, чтобы система заранее предупреждала, если что-то не так. Это будет стоить столько-то, сэкономит вам столько-то». Так мне удалось внедрить систему предиктивной аналитики на одном из месторождений.
- Это реально помогло?
- Да. Мы снизили простой оборудования примерно на 20%. К примеру искусственный интеллект не всегда применим в нефтегазе. Мы пробовали использовать NLP-модель для автоматической классификации имаршрутизации тикетов. Однако сотрудники пользуются специфичными терминами, и ИИ не смог их стандартизировать. Языковая модель из-за этого путалась. Решили оставить всё как было.
- Вы упомянули, что сотрудничали с международными компаниями. Имеете в виду стажировку?
- Нет, я вел с ними совместные, полноценные ИТ-проекты. Причем получил колоссальный опыт! Например, с коллегами из Chevron мы переносили ИТ-инфраструктуру и приложения в облако. Меня впечатлило, как команды из разных стран работали синхронно и брали ответственность за общий результат. Я перенял эту культуру и внедрил у себя. Также у них я подглядел идею с регулярными внутренними дашбордами.
С британцами я сотрудничал в проектах по ITSM и ITIL. С тех пор я стараюсь заключать четкие SLA и советую это другим. Такое соглашение с заказчиком, где указаны все вводные, время на исполнение и внесение корректировок, помогает избежать разных трактовок и неурядиц.
Вот у корейцев я перенял свой проектный управленческий стиль и быстрое реагирование.
- Свой управленческий стиль?
- Я бы назвал его «тихим лидерством». Я редко общаюсь с подчиненными в приказном тоне, вместо этого даю задание и наблюдаю со стороны, когда нужно подключаюсь и говорю своё экспертное мнение. Я не запираюсь у себя в кабинете — ко мне можно подойти и попросить помочь с демо, с документацией.
- А если они пустят работу на самотёк? Всё-таки люди привыкли, что шеф — своего рода надзиратель.
- Хочу сразу внести ясность. За персонал, оборудование, системы и процессы отвечает менеджер, а проектный менеджер — это отдельная фигура, у которого есть определенный дедлайн по проекту, план, команда.
Каждый из членов знает, что ценен для команды и, что от его работы зависит многое. Чтобы не было рассинхрона, перед запуском нового ИТ-проекта или изменением структуры я обязательно собираю их и проговариваю, кто и за что отвечает, где заканчивается зона ответственности каждого и какого результата я жду. Есть KPI, то есть все показатели установлены, и если кто-то выбивается из колеи, то я беседую с ним. Обычно такие встречи один на один проходят раз в две недели. Я спрашиваю у них не только про работу, но и оцениваю психоэмоциональное состояние, выслушиваю идеи. Люди ценят, когда к ним относятся по-человечески, а не как к ресурсу.
Я не сразу пришел к руководящим постам, тоже был на их месте. Поэтому поддерживаю своих сотрудников, мотивирую их премиями, бесплатным обучением, а тех, кто хочет подняться по карьерной лестнице, беру с собой на конференции, помогаю заводить полезные знакомства.
- Как вы считаете, ИИ сможет заменить вас в будущем?
- Нет. Однозначно нет. Пока я вижу только три направления, где его действительно можно применять. Это предиктивное обслуживание оборудования, интеллектуальный анализ геологоразведочных данных и автоматизация контроля безопасности и видеоаналитика. А вот управлять ИТ-проектами, мотивировать специалистов и вести переговоры с руководством он не может.
Работать арбитражником интересно, но если вы только начинаете – не стоит вкладывать в дело крупные суммы. Читайте
Никто больше не хочет иметь дело с запутанными кабелями. Это одна из причин, по которой беспроводные наушники стали
Очень многие пользователи, идущие, что называется, «в ногу со временем», уже поторопились установить у себя на
